Риск, неопределенность и новаторство

За последние несколько десятилетий в ведении военных действий появился целый ряд прорывных технологий, в частности, технологии, которые по масштабу своего воздействия могут считаться самостоятельным пространством, например, кибернетическая и когнитивная борьба. В то же время продолжают появляться новые технологии, благодаря которым, как отмечается в статье, недавно опубликованной в «Вестнике НАТО», «умозрительная фантастика уже становится действительностью».

НАТО давно осознала, что новаторство – важнейшая составляющая успеха в обороне и сдерживании. Ускоряющийся темп технологического новаторства, множество источников этих новаторских разработок и их воздействие на геополитическую действительность бросают вызовы Североатлантическому союзу и создают для него неопределенность.

Но хотя эта неопределенность и вызывает обеспокоенность, ей можно выгодно воспользоваться. Главное – провести четкое различие между неопределенностью и риском и выяснить, как можно использовать и риск, и неопределенность, чтобы лучше подготовиться к новым вызовам, обнаружить возможности и направить новаторские инициативы.

Хотя некоторые считают их по сути одним и тем же и используют эти термины попеременно, неопределенность отличается от риска характером и использованием. На самом деле, успешные предприниматели и новаторы отличаются от остальных людей способностью увидеть это различие и воспользоваться им как основой своего успеха. Хорошая новость заключается в том, что мы можем научиться у них.

Риск – это вероятность потери, ранения или иного плохого результата. Его можно оценить и просчитать на основе наших знаний о предыдущих результатах и условиях. С конца XVII века риск математически сформулирован, в частности в работах Блеза Паскаля. Важнее всего то, что им можно управлять. Риск можно распределять (синдицировать), от него можно страховать, его можно хеджировать и сокращать. Одним словом, его можно количественно выразить и контролировать.

Неопределенность – иное дело. Она не поддается точному количественному исчислению. Только недавно, в начале ХХ века ей была придана определенная форма в трудах экономиста Франка Найта. Она представляет собой все возможные в будущем состояния мира в любой момент времени. Чем больше неопределенность, тем больше число возможных результатов, как положительных, так и отрицательных. Это создает неудобства, потому что мы не можем предсказать ее, но вместе с тем это источник потенциальной ценности. Чем больше неопределенность, тем больше потенциал, и большинство из нас недооценивает величину этого потенциала, поскольку существует больше возможных будущих состояний мира, чем мы можем осмыслить.

Предприниматели и новаторы видят ценность в неопределенности, поскольку они получают прибыль, когда выигрыш существенно превышает всеобщие ожидания.

Если потенциально большая степень неопределенности – это хорошо, то как нам выгодно воспользоваться этим? Ответ: максимально возможно снизить риск, максимально зондируя при этом неопределенность (см. диаграмму ниже), отваживаясь идти в области, где может быть большой потенциал, ограничивая при этом свои возможные потери. Опытные предприниматели делают это инстинктивно; они создают низко затратные «минимально жизнеспособные продукты» для проверки жизнеспособности рынков и технологий, снижая таким образом свой риск, пока они исследуют присущую рынку неопределенность. Они «продают» свои коммерческие предложения клиентам, до того как они потрудятся их произвести. Если хотя бы один из многочисленных пробных вариантов предпринимателя оправдает себя, доходы могут быть намного выше небольших инвестиций, сделанных для того, чтобы открыть их.

Суть в том, что нужно управлять риском, пока идет зондирование неопределенности, проверка и подтверждение. Для этого необходимо, чтобы предприниматель одновременно сводил к минимуму риск (а не любил рисковать, согласно расхожему мнению) и шел на неопределенность.

Хотя на примере недавних событий видны современные факторы опасности обычных военных действий, новаторские разработки в области гибридной борьбы вряд ли пойдут на убыль и могут быть интегрированы в целый спектр угроз. Как и предприниматель, тот, кто на практике ведет гибридную борьбу, делает упор на действиях с большой степенью неопределенности и низким риском. В гибридной войне результаты могут быть хорошими или плохими, но поскольку они неизведанные и непроверенные, никто не может предсказать, хорошие они или плохие (то есть, сложно определить вероятность на основе исторического опыта). Если все складывается удачно, результат может быть очень благоприятным для агрессора. Если все складывается не очень удачно, агрессор переживет, если он не сильно рисковал.

Поэтому те, кто ведут гибридную борьбу, тщательно стараются снизить риск для себя за счет отрицания своей причастности (с помощью негосударственных или практически негосударственных субъектов); за счет выделения небольших подразделений или расходных ресурсов (например, специализированных подразделений); за счет использования низко затратных технических средств (т.е. беспилотников, информатики); за счет проведения скрытных или трудно обнаруживаемых действий (т.е. внедрение, кампании когнитивной борьбы) и за счет подобных средств. Все это применяется по аналогии с подбрасыванием монеты по принципу: «Орел – я выиграл, решка – я мало что потерял». У подобных новаторских методов тоже есть преимущество над конкурентами, которые могут их не спрогнозировать.

Один из способов противодействия нетрадиционным методам состоит в создании противоположных условий позиции большой неопределенности и малого риска, которая выгодна противникам. При осуществлении ответных мер на гибридные кампании нужно сосредоточиться на том, чтобы увеличить риск для противников, сделав их действия предсказуемо более затратными, снижая при этом их способность к использованию неопределенности за счет активного сокращения имеющихся у них вариантов действий. Иными словами, мешая им пользоваться «золотой жилой» новаторства.

НАТО и государства-члены знают, как справиться с риском, присущим разработке крупных оборонных платформ и программ; министры обороны и оборонные подрядчики преуспели в этом деле. Североатлантическому союзу надо научиться лучше осваивать неопределенность, а это уже другая дисциплина.

НАТО нужно работать в новаторской экосистеме, чтобы поощрять экспериментирование и инвестиции в неизвестные области. Нужно поощрять готовность к неудаче, к работе в условиях двусмысленности (в отличие от условий вероятности) и вкладывать средства при полной неизвестности насчет отдачи (если она вообще будет) и в надежде на огромные результаты каких-то инициатив. Это поощрение не является попыткой изменить институциональную неприязнь к риску. Нужно идти не на риск, а на неопределенность.

Некоторые примеры из промышленности могут быть поучительны. 3M – производитель более чем 60 000 изделий в различных промышленных отраслях – активно поощряет своих сотрудников к совершению ошибок. Компания призывает своих работников уделять около 15% времени «экспериментальным наброскам». Бизнес-модель компании 3M успешна, потому что она изобретает совершенно новые предложения, меняющие рынок. Порой непредсказуемость и неудача ведут к первопроходческим инновациям. Говорят, что Google применяет аналогичную стратегию, побуждая сотрудников тратить 20% времени на проекты, которые не сразу подают надежду, но могли бы принести компании пользу в будущем. Благодаря этой методике появились Gmail, AdSense и Google News. Многонациональная компания IBM содействует формированию такой же культуры.

В данный момент усилия НАТО в области новаторства сосредоточены на семи областях, где зарождаются новые и потенциально прорывные технологии, среди них – технологии данных, искусственного интеллекта, автономные, космические, гиперзвуковые, квантовые и биотехнологии. Вероятно, они будут важны в будущем (поскольку большинство из них уже важны сейчас), но было бы разумно расширить исследования и включить дополнительные сферы неопределенности.

Цель новаторской работы НАТО должна состоять в том, чтобы поощрять тройную спираль государства, промышленности и научно-образовательных кругов к исследованию неопределенных технологий, которые идут намного дальше технологий, намечаемых в данный момент. Североатлантический союз должен стремиться к созданию широкого портфеля областей новаторства, некоторые из которых могут считаться в данный момент напоминающими скорее научную фантастику, а не научные факты, и исследованию технологий, где неопределенность настолько велика, что сложно даже представить себе возможности и поэтому сложнее поощрять и спонсировать научные исследования.

Отчасти НАТО уже это делает. Командование НАТО по трансформации, Центр новаторства и Бюро новаторства работают с научно-образовательными учреждениями и частными предприятиями, пытаясь раздвинуть границы возможного. Фонд новаторства и Североатлантический механизм ускорения новаторства в сфере обороны (DIANA) – еще одни заметные примеры. Но эти усилия увенчаются успехом только при наличии свободы исследования и, порой, поражения. По мнению руководителя отдела новаторства НАТО Роба Меррэя, Североатлантический союз должен поощрять «все элементы новаторской экосистемы к освоению неопределенности и к настоящему продвижению новаторства вперед, даже если это иногда означает ошибки. Для этого потребуется свобода действий, которой редко пользуются в государственном секторе».

Риск и неопределенность – разные вещи. Если Североатлантический союз станет более усердно исследовать неопределенность, снижая при этом риск, он сможет делать ставки на более широкий диапазон возможностей, чем в данный момент. Его цель должна заключаться в том, чтобы открывать неожиданное, сохраняя при этом способность к резкому наращиванию ресурсов в тех областях, которые проявляют себя как наиболее значимые и действенные в неопределенном будущем.