Nie walcz z przyszłością, decyduj o niej!

„Nie walcz z problemem, decyduj o nim!" Ten cytat przypisywany byłemu Sekretarzowi Stanu Stanów Zjednoczonych George'owi C. Marshallowi, trafnie podsumowuje podejście do skutecznego planowania polityki w czasach turbulencji. Pokusa „walczenia" z problemami wynika z oczekiwania, że wszystkie problemy są rozwiązywalne. Jednak niektóre problemy są nierozwiązywalne, a walka staje się przegraną bitwą.

W tych okolicznościach potrzebujemy innego podejścia. W tym artykule pokazujemy, dlaczego opracowywanie projekcji strategicznych (strategic foresight) jest ważniejsze niż kiedykolwiek w planowaniu polityki, co można dzięki niemu osiągnąć i w jaki sposób pomaga ono planistom polityki w ich pracy. Umiejętność opracowywania projekcji strategicznych to zdolność organizacji do dostrzegania przyszłych zmian, rozumienia ich i podejmowania działań, w oparciu o to, jak zmiany te rysują się obecnie. Celem nie jest „prawidłowe przewidywanie przyszłości", ale raczej wykorzystanie wielu alternatywnych wersji przyszłości, aby rzucić nowe światło na sposób, w jaki rozumujemy i podejmujemy decyzje dzisiaj.

Marshall rozumiał, że planowanie jest niezbędne do osiągnięcia decydującego efektu. Ze względu na jego pracę na stanowisku szefa sztabu armii amerykańskiej w latach 1939-1945, Winston Churchill nazwał Marshalla później „organizatorem zwycięstwa" w II wojnie światowej. Marshall zwiększył siły zbrojne USA 40-krotnie (z 200 000 żołnierzy w 1939 r. do ponad 8 milionów w 1945 r.), pomagając USA i ich sojusznikom wygrać wojnę i stać się globalnym supermocarstwem.

Później Marshall chciał wprowadzić tę samą kulturę planowania do procesu decyzyjnego, tworząc nowy zespół „planowania polityki". To również mu się udało - nowy zespół Marshalla odegrał kluczową rolę w opracowaniu Planu Marshalla na rzecz odbudowy Europy oraz w położeniu podwalin pod dzisiejsze NATO i OECD.

Od 1947 roku dziesiątki innych państw i organizacji na całym świecie utworzyło podobne zespoły w swoich ministerstwach. Zespoły te - dysponujące elastycznym i szerokim mandatem - mają za zadanie antycypację przyszłych strategicznych trendów i wyzwań, opracowywanie potencjalnych kierunków działań oraz wspieranie decydentów w podejmowaniu świadomych decyzji. NATO od 2003 roku posiada Jednostkę Planowania Polityki (Policy Planning Unit), a prace OECD w zakresie opracowywania projekcji strategicznych obejmują kilka dekad i podejmowane są między innymi przez Jednostkę Projekcji Strategicznych (Strategic Foresight Unit) utworzoną w 2013 roku.

Niezależnie od tego, czy jesteśmy planistami politycznymi, czy nie, wielu z nas pracujących nad polityką stoi przed wyzwaniem, jak kształtować trwałe polityki i decyzje, które mogą sprostać obecnym i przyszłym wyzwaniom, dlatego cytat Marshalla ma znaczenie.

Potrzeba decyzyjności wskazana przez Marshalla była istotna w 1947 roku, ale dziś jest jeszcze bardziej aktualna. Świat stał się coraz bardziej złożony, z wieloma głównymi mocarstwami, globalną populacją liczącą ponad osiem miliardów, hiperpołączonymi przepływami informacji, danych, towarów i ludzi, a także degradującym się globalnym klimatem i biosferą. Koncepcja Strategiczna NATO 2022 zwięźle opisuje ten świat: „Strategiczna konkurencja, wszechobecna niestabilność i powtarzające się wstrząsy definiują nasze szersze środowisko bezpieczeństwa. Zagrożenia, przed którymi stoimy, są globalne i wzajemnie powiązane".

W tym szybkim, zatłoczonym, zajętym, połączonym i złożonym świecie, nasze rozumienie problemów związanych z polityką bezpieczeństwa jest nieustannie kwestionowane. Dotyczy to również tego, kto ma znaczenie w kształtowaniu polityki bezpieczeństwa, jakie przekonania kształtują nasze rozumienie i jak współistniejemy na tej planecie. Debaty na temat polityki bezpieczeństwa stały się pojemniejsze, bardziej złożone i bardziej zróżnicowane niż w 1947 roku. Trzymanie się zwykłych metod postępowania staje się coraz bardziej nienormalne – a, dla wielu najbardziej bezbronnych ludzi na świecie, również niepożądane.

Nawet bardziej niż w 1947 r., planiści polityczni muszą myśleć jasno pomimo niepewności i przedrzeć się przez rozpraszające nieistotne detale i powierzchowny szum. Nawiązując do cytatu Marshalla, nie powinni postrzegać przyszłości jako problemu, z którym trzeba walczyć, ale jako przestrzeń decyzyjną umożliwiającą postęp.

W obliczu wyzwań związanych z bezpieczeństwem międzynarodowym, możemy rozsądnie ograniczyć strefę niepewności, albo ją odrzucać, podejmując decyzje wyłącznie w oparciu o to, co jest znane lub co wydaje się prawdopodobne w danym momencie. Wiąże się to z gromadzeniem dowodów, które są wybierane ze względu na ich znaczenie w odniesieniu do postrzeganego i zdefiniowanego problemu, a także ze względu na dostępność danych.

Podejście polegające na wykorzystaniu dowodów i projekcji jest bardzo skuteczne w podejmowaniu świadomych decyzji, dlatego projekcje są wykorzystywane do podejmowania decyzji dotyczących wszelkiego rodzaju spraw, od stóp procentowych po sprzedaż biletów lotniczych. Umożliwia wyciąganie wniosków z przeszłości. Promuje odpowiedzialność za pojmowane decyzje i działania, pokazując informacje wykorzystywane do podejmowania decyzji. W większości przypadków rozsądne jest oczekiwanie, że najbardziej prawdopodobne rzeczy się wydarzą. Prognozy mogą stawać się coraz dokładniejsze (choć nigdy całkowicie pewne) dzięki technikom takim jak superprognozowanie.

Jednak prognozowanie ma również ograniczenia, gdy nie jest możliwe zmniejszenie lub uniknięcie niepewności. Ograniczenia te nie są trywialne i czasami prowadziły do poważnych błędów w prognozach wielu renomowanych organizacji dotyczących niektórych z najważniejszych wydarzeń dla planistów politycznych, takich jak kryzys finansowy z 2008 roku.

W dzisiejszym szybko zmieniającym się świecie często decyzja musi zostać podjęta przed zebraniem i przeanalizowaniem wszystkich istotnych informacji. Coś nieuchronnie zostanie pominięte - i może to być zakłócenie, którego „nikt nie przewidział", takie jak niespodziewany atak lub kryzys gospodarczy. Pomijanie pewnych rzeczy w prognozach jest koniecznością, a nie błędem - celem modelowania jest zmniejszenie niepewności poprzez ograniczenie zmiennych występujących w prawdziwym życiu.

Ponadto, wiele problemów, przed którymi dziś stoimy, jest tak złożonych, że nie ma sposobu, by z całą pewnością stwierdzić, jakie czynniki należy uwzględnić, jak podejść do tych kwestii lub jak miałoby wyglądać ich rozwiązanie. Problemy te znane są jako „przeklęte problemy" (‘wicked problems’) - termin ukuty przez Rittela i Webbera w 1973 roku. Przykłady obejmują opracowanie skutecznej strategii lub zapewnienie bezpieczeństwa międzynarodowego. Nawet jeśli wszystkie czynniki zostałyby zdefiniowane i uwzględnione, zwykle niemożliwe jest uzyskanie precyzji potrzebnej do wykonania dokładnej prognozy dla wszystkich zmiennych w chaotycznym systemie, takim jak międzynarodowe środowisko bezpieczeństwa.

Czytelnik zastanawiający się, czy rozwijająca się sztuczna inteligencja i uczenie maszynowe będą kiedyś w stanie sprostać temu wyzwaniu, będzie rozczarowany - od dziesięcioleci wiadomo, że niektóre problemy są nierozstrzygalne, nawet dla nieskończenie potężnego algorytmu. Doskonałe prognozowanie jest niemożliwe.

Jak zatem wielu planistów politycznych zdobywa komfort obcując z problemami, których nie mogą rozwiązać, ale w odniesieniu do których wciąż muszą być gotowi do zaproponowania jakiś decyzji? opracowywanie projekcji strategicznych podnosi merytoryczność planowania polityki, w tym w organizacjach takich jak NATO i OECD.

Można przywołać wiele przykładów tego, jak opracowywanie projekcji strategicznych może pomóc decydentom:

Powyższe przykłady wskazują tylko niektóre korzyści, jakie opracowywanie projekcji strategicznych może przynieść w odniesieniu do planowaniu polityki. Inne przykłady można znaleźć w raporcie OECD.

Opracowanie projekcji strategicznych może być praktykowane jako umiejętność (a nie tylko narzędzie lub metoda) na wiele różnych sposobów i na każdym etapie pracy planisty polityki. Niemniej jednak kilku ekspertów i organizacji zaproponowało kilka kluczowych działań i ćwiczeń, które można zastosować, aby przeprowadzać opracowywanie projekcji strategicznych. Przykłady obejmują moduły Policy Horizons Canada, UNESCO Futures Literacy Playbook oraz UNDP Foresight Manual. Dobre wykorzystanie projekcji strategicznych pomaga zatem planistom politycznym w ich pracy. Jest to kluczowa metoda umożliwiające lepsze zrozumienie.

W obliczu abstrakcyjnej masy informacji nasz mózg ma trudności z reagowaniem. W świecie z nieskończoną liczbą możliwych wariantów przyszłości niemożliwe jest pełne zrozumienie ich wszystkich, a tym bardziej wybranie jednego wariantu i upewnienie się, że możemy go zrealizować. Jeśli jednak zostanie nam przedstawiona narracja, która łączy informacje i szczegóły, mamy opowieść. Według pisarza Willa Storra, opowieść jest techniką, której nasz mózg używa, aby nadać sens nieoczekiwanemu, zwrócić uwagę i przygotować się do podjęcia decyzji.

Ważne jest nie tyle to, jaka przyszłość się wydarzy, ale z jakich wariantów przyszłości możemy się uczyć. W tym sensie tworzenie opowieści o przyszłości polega na pomaganiu planistom politycznym w zwracaniu większej uwagi na teraźniejszość. Dobra opowieść o przyszłości zobowiązuje nas do zastanowienia się, jakiej przyszłości chcemy uniknąć, a jakiej przyszłości chcemy. Oznacza to myślenie o tym, jak się możemy to urzeczywistnić. Przesuwanie do tyłu i do przodu możliwych obrazów przyszłości i realiów teraźniejszości może zatem dostarczyć zasobów umożliwiających rozpoczęcie planowania, nadać sens potencjalnym wariantom przyszłości i wnieść rzeczywiście pozytywny aspekt.

Korzystanie z narracji o przyszłości pomaga planistom politycznym dostrzec w dziwnym i nieznanym świetle kwestie, które wydawały nam się dobrze znane. Co by się stało, gdyby do tego doszło? Co byśmy zrobili? Jak musielibyśmy się dostosować? Z drugiej strony, może także pomóc ożywić abstrakcyjne opcje - łącząc fakty, prognozy i trendy w wiarygodne narracje, zmuszając nas do ponownego przemyślenia podstawowych założeń decyzyjnych.

Podejmowanie decyzji dotyczących pojawiających się problemów politycznych, które są złożone, niepewne i nierozwiązywalne, oznacza postrzeganie, nadawanie sensu i działanie w oparciu o różne i potencjalnie trudne wyobrażenia przyszłości, które rysują się już obecnie.

Podczas gdy planiści polityczni - w tym w NATO i OECD - już korzystają z projekcji strategicznych, mogą one być stosowane w wielu kontekstach. Otwiera to możliwości wykraczania poza założenia status quo oraz akceptowania nowych realiów i projektowania proaktywnych podejść w celu sprostania i kształtowania tych nowych realiów.

Istnieje wiele zasobów i praktyk dostępnych dla organizacji gotowych do dalszego rozwijania swoich zdolności w zakresie opracowywania projekcji strategicznych. Wiele z nich zostało zbadanych i zademonstrowanych wraz z udanymi przypadkami użycia w Anticipatory Innovation Resource OECD. Wielu innych planistów politycznych zaczęło wykorzystywać i rozwijać projekcje strategiczne. Na przykład, nadchodzące prace OECD wykażą korzyści płynące z opracowywania projekcji strategicznych w przewidywaniu i zarządzaniu pojawiającym się ryzykiem krytycznym. Analiza projekcji strategicznych Sojuszniczego Dowództwa ds. Transformacji pomaga dowódcom wojskowym zrozumieć przyszłość. W Kwaterze Głównej NATO, Jednostka Planowania Polityki pracuje nad wspieraniem szerszej kultury prognozowania.

Opracowywanie projekcji strategicznych oferuje możliwość podejścia do obecnej i przyszłej rzeczywistości z większą mądrością i lepszym osądem. Nie może przewidywać, planować ani przygotowywać nas na przyszłość - ani też nie udaje, że to robi. Jej rolą jest wykorzystanie całej naszej niewiedzy jako szansy, aby dać nam większą świadomość i zdolność do działania - nie walcz z przyszłością, decyduj o niej!