Ryzyko, niepewność i innowacyjność

W ostatnich kilku dekadach do działań wojennych wprowadzono szereg przełomowych technologii, w tym takie, których skutki są tak dalekosiężne, iż można je uznać za odrębne domeny, na przykład wojna cybernetyczna i kognitywna. Tymczasem wciąż pojawiają się nowe technologie, które - jak zauważono w artykule w „Przeglądzie NATO” (https://www.nato.int/docu/review/articles/2021/07/09/natos-warfighting-capstone-concept-anticipating-the-changing-character-of-war/index.html) – „już zaczynają zmieniać spekulatywną fikcję w rzeczywistość".

NATO od dawna uznaje innowacje za istotny element sukcesu w zakresie obrony i odstraszania. Przyspieszone tempo innowacji technologicznych, wielorakie źródła, z których te innowacje powstają, oraz ich wpływ na naszą rzeczywistość geopolityczną stanowią wyzwania i źródło niepewności dla Sojuszu.

Niepewność ta, choć stanowi powód do niepokoju, może być jednak zaprzężona do osiągania wielkich korzyści. Kluczem jest dokonanie wyraźnego rozróżnienia między niepewnością a ryzykiem oraz zbadanie, w jaki sposób można wykorzystać obie te kategorie - ryzyko i niepewność – do lepszego przygotowania się na rodzące się wyzwania, rozpoznawania szans i ukierunkowania inicjatyw innowacyjnych.

Chociaż niektórzy uważają te dwa pojęcia za zasadniczo tożsame i używają ich zamiennie, niepewność różni się od ryzyka, zarówno pod względem charakteru, jak i zastosowania. W rzeczywistości tym, co odróżnia przedsiębiorców i innowatorów odnoszących największe sukcesy od reszty społeczeństwa, jest umiejętność dostrzeżenia i wykorzystania tej różnicy jako podstawy ich sukcesu. Dobra wiadomość jest taka, że możemy się od nich uczyć.

Ryzyko to prawdopodobieństwo straty, uszczerbku lub innego niekorzystnego zdarzenia. Można je oszacować i obliczyć na podstawie naszej wiedzy o wcześniejszych zdarzeniach i uwarunkowaniach. Zostało sformułowane matematycznie już pod koniec XVII wieku, zwłaszcza w pracach Blaise'a Pascala. Co najważniejsze, można nim zarządzać. Ryzyko można rozłożyć (konsorcjum), ubezpieczyć, zabezpieczyć (poprzez strategie hedgingowe) i ograniczyć. Krótko mówiąc, można je określać ilościowo i nim sterować.

Niepewność jest czymś innym. Nie da się jej dokładnie określić ilościowo. Została sformalizowana dopiero niedawno, na początku XX wieku, w pracach ekonomisty Franka Knighta. Reprezentuje ona wszystkie możliwe przyszłe stany rzeczywistości w każdym określonym momencie. Im większa niepewność, tym większa liczba możliwych rezultatów, zarówno pozytywnych, jak i negatywnych. Jest ona źródłem dyskomfortu, ponieważ nie możemy jej przewidzieć, ale jest również źródłem potencjalnej korzyści. Większa niepewność oznacza większy potencjał, a większość z nas nie docenia wielkości tego potencjału, ponieważ istnieje więcej możliwych stanów rzeczywistości, niż jesteśmy w stanie ogarnąć umysłem.

Przedsiębiorcy i innowatorzy dostrzegają wartość w niepewności, ponieważ zarabiają, gdy zyski są znacznie większe niż się powszechnie oczekuje.

Jeśli wyższa niepewność jest potencjalnie korzystna, to w jaki sposób możemy z niej skorzystać? Odpowiedź brzmi: minimalizować ryzyko, a jednocześnie maksymalnie eksplorować niepewności (patrz diagram poniżej), aby podążać w obszary, które mogą mieć duży potencjał, jednocześnie ograniczając swoje możliwe straty. Doświadczeni przedsiębiorcy czynią to instynktownie; tworzą niskokosztowe „minimalnie opłacalne produkty", aby sprawdzić opłacalność rynków i technologii. Tym samym obniżają swoje ryzyko, ponieważ eksplorują obszary niepewności nieodłącznie związane z rynkiem. „Sprzedają" oferowane produkty klientom, zanim podejmą trud ich wytworzenia. Jeśli tylko jedna z wielu eksploracji realizowanych przez przedsiębiorcę się opłaci, to zysk może znacząco przewyższyć niewielkie nakłady związane z odkrywaniem obszarów potencjalnie wartych eksplorowania.

Chociaż ostatnie wydarzenia pokazują współczesne zagrożenia związane z wojnami konwencjonalnymi, innowacje w dziedzinie wojen hybrydowych raczej nie osłabną, a nawet mogą zostać w większym stopniu włączone do pełnego spektrum zagrożeń. Podobnie jak przedsiębiorca, osoba prowadząca wojnę hybrydową koncentruje się na działaniach o wysokiej niepewności i niskim ryzyku. W wojnie hybrydowej wyniki mogą być dobre lub złe, ale ponieważ są one nowe lub wcześniej niesprawdzone, nikt nie jest w stanie ich przewidzieć (tzn. nie można łatwo określić prawdopodobieństwa na podstawie doświadczeń historycznych). Jeśli wszystko pójdzie dobrze, wynik może być bardzo korzystny dla agresora. Jeżeli nie, agresor może przetrwać, o ile nie zaryzykował wiele podejmując te działania.

Dlatego ci, którzy angażują się w wojnę hybrydową, skrupulatnie starają się zmniejszyć swoje ryzyko, zapewniając sobie możliwość wyparcia się odpowiedzialności (np. dzięki wykorzystaniu podmiotów niepaństwowych lub quasi-państwowych); angażować niewielkie jednostki lub zasoby (np. jednostki specjalistyczne); wykorzystywać tanie środki techniczne (np. drony, cyberprzestrzeń); prowadzić działania tajne lub trudne do wykrycia (np. infiltracja, kampanie wojny kognitywnej) i tym podobne. Strategie te stosowane z nastawieniem podobnym do tego, jakie występuje przy losowym rzucie monetą – „orzeł - wygrywam, reszka - niewiele tracę". Takie innowacyjne metody dają również przewagę nad ugruntowanymi konkurentami, którzy mogą ich nie przewidzieć.

Jedną z technik zwalczania metod niekonwencjonalnych jest stworzenie dla przeciwników warunków odwrotnych do sytuacji korzystnej charakteryzującej się dużą niepewnością i małym ryzykiem. Reakcje na kampanie hybrydowe powinny koncentrować się na zwiększaniu ryzyka dla przeciwników poprzez sprawienie, że ich posunięcia będą przewidywalnie bardziej kosztowne. Jednocześnie konieczne jest ograniczanie zdolności przeciwników do wykorzystywania niepewności poprzez proaktywne ograniczanie opcji dla nich dostępnych - innymi słowy, poprzez utrudnianie im korzystania z idealnych warunków innowacyjności.

NATO i jego członkowie wiedzą, jak zarządzać ryzykiem nieodłącznie związanym z rozwojem dużych platform i programów obronnych; ministrowie obrony i kontrahenci działający w sektorze obrony są w tym całkiem dobrzy. Sojusz musi teraz nauczyć się lepiej eksplorować obszary niepewności, co jest odmienną dyscypliną.

NATO musi działać w ramach ekosystemu innowacji, aby zachęcać do eksperymentowania i inwestowania w niepewnych obszarach. Musi zachęcać do gotowości na porażkę, do radzenia sobie z niejednoznacznością (w przeciwieństwie do przewidywalności) oraz do dokonywania inwestycji, których zyski są zupełnie nieznane (i mogą nigdy nie nadejść), w nadziei na uzyskanie ponadprzeciętnych rezultatów niektórych inicjatyw. Taka zachęta nie ma na celu zmiany instytucjonalnej niechęci do ryzyka. Potrzebne jest nie podejmowanie ryzyka, a „podejmowanie niepewności".

Pewne przykłady z przemysłu mogą okazać się pouczające. Firma 3M, wytwórca ponad 60 000 produktów w kilku sektorach przemysłu, aktywnie zachęca pracowników do popełniania błędów. Zachęca pracowników do poświęcania około 15% czasu na to, co nazywa „eksperymentalnym bazgraniem". Model biznesowy firmy 3M osiąga sukces dzięki tworzeniu zupełnie nowych ofert zmieniających rynek. Nieprzewidywalność i porażki czasami prowadzą do pionierskich innowacji. Również Google stosuje podobną strategię, zachęcając pracowników do poświęcania 20% czasu na projekty, które bezpośrednio nie rokują, ale mogą przynieść firmie korzyści w przyszłości. Dzięki tej polityce powstały Gmail, AdSense i Google News. Z promowania takiej kultury znany jest także międzynarodowy koncern IBM.

Obecnie wysiłki NATO w zakresie innowacji koncentrują się na siedmiu obszarach nowych i potencjalnie przełomowych [technologii] (https://www.nato.int/nato_static_fl2014/assets/pdf/2020/4/pdf/190422-ST_Tech_Trends_Report_2020-2040.pdf), w tym na danych, sztucznej inteligencji, autonomii, przestrzeni kosmicznej, hipersonice, kwantach i biotechnologii. Choć obszary te prawdopodobnie będą ważne w przyszłości (ponieważ większość z nich jest już teraz istotna), rozsądnie byłoby rozszerzyć eksploracje także na dodatkowe obszary niepewności.

Celem innowacji NATO powinno być zachęcanie potrójnej helisy rządów, przemysłu i środowisk akademickich do zaangażowania się w badania nad niepewnymi technologiami, które wykraczają daleko poza obecnie przewidywane. Sojusz powinien dążyć do stworzenia szerokiego wachlarza obszarów innowacji, z których niektóre mogą być obecnie uważane za bardziej zbliżone do science fiction niż do faktów naukowych - także do badania technologii, w których niepewność jest tak duża, że szanse są trudne do wyobrażenia, a zatem trudniej jest zachęcać do badań i je sponsorować.

NATO już obecnie podejmuje pewne działania w tym zakresie. Sojusznicze Dowództwo Transformacji, Centrum Innowacji i Biuro Innowacji angażują instytucje akademickie i prywatne przedsiębiorstwa w przesuwanie granic tego, co jest możliwe. Innymi godnymi uwagi przykładami są Fundusz Innowacji oraz Akcelerator Innowacji Obronnych dla Północnego Atlantyku (DIANA). Wysiłki te będą jednak skuteczne tylko wtedy, gdy zapewni się im swobodę badań, a niekiedy także możliwość ponoszenia porażek. Według Roba Murraya, szefa Jednostki NATO ds. Innowacji, Sojusz powinien zachęcać „wszystkie elementy ekosystemu innowacji do eksplorowania obszarów niepewności i rzeczywistego promowania innowacji, nawet jeśli oznacza to popełnianie błędów. Będzie to wymagało pewnej swobody działania, która rzadko jest uruchamiana w sektorze publicznym."

Ryzyko i niepewność to dwie różne rzeczy. Dzięki bardziej intensywnemu eksplorowaniu obszarów niepewności przy jednoczesnym ograniczaniu ryzyka, Sojusz może stawiać na szerszy zakres możliwości niż obecnie. Jego celem powinno być odkrywanie tego, co nieoczekiwane i podejmowanie takich działań, przy jednoczesnym zachowaniu zdolności do „pompowania" zasobów do tych obszarów, które okażą się najbardziej istotne i wpływowe w niepewnej przyszłości.